通信販売でファッションを決める

流通チャネルと緊密な連携を図らねばならないのは、ほとんどのメーカーにすれば苦痛である。 ブランド・マネジャーは自分たちが絶対的な権力を握っていると信じ込まされてきたため、流通チャネルを戦略的なパートナーとして扱わねばならないことを、好ましくない制約条件と見ている。
ブランド・マネジャーは流通チャネルとの関係を真筆に受け止めなければならないのだ。 Rシャンプーの戦略は、正しいものであることはもちろん、流通チャネルから受け入れられるものでなければならない。
マーケティング戦略が成功を収めるための基本原則を、Kは忘れているようだ。 すなわち、「ミックス」である。
事実、いかなる分野だろうと、製品、価格、ポジショニング、流通を組み合わせた結果として、マーケティング戦略の成功がある。 さらに言えば、このコンビネーションは異なる分野に携わる人々が共通の目標に向かって協力することから生まれる。
したがって、Kは戦略上の意思決定をする前に、組織的な問題を解決しなければならない。 何よりもまず、BとEが建設的な姿勢で協力するように説得する方法を考えなければ、現段階では、彼らの会議が友好的、ないしは協調的なものになることはまずありえない。

Kは仲間に、自分たちが二者択一的な状況にあるという印象を与えて、同士討ちをさせてしまっている。 どちらかの提案を彼女が選ぶというために会議を召集するのではなく、Kはプレイン・ストーミングをするべきだ。
プレイン・ストーミングには研究開発、製造、市場調査、営業、広告の各部門から代表が出席する。 はじめに、会議の目的はRシャンプーのための戦略を決めることではないことをはっきりさせ、むしろ会議の目的は、いくつかの戦略の代替案について、その制約条件や意義を検討することであるべきだ。
もしKが顧客再活性化戦略をとった場合はどうなるだろうか。 既存顧客と取引先を維持して、新しいブランド名を導入し、より"現代的″な関連商品を発売するとしたらどうだろうか。
もしKが、従来のブランド名とまだ残っているブランド・エクイティで新規顧客獲得戦略を展開すると決めたらどうなるだろうか。 そうすれば会議の参加者は、考えられる戦略それぞれについて、どのくらいのコストがかかるかを比較したうえで、成功の可能性を評価できる。
特に研究開発チームは、何か意外で興味深い情報を出せることだろう。

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